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20%的力量
by club_scvolunteer, 2009-12-23 12:05:13, 人氣(1068)

資料來源:文●李盈穎( 摘商業周刊) 

 

這是兩年前在網路上流傳的一則故事:有一位工程師在一家公司工作三十年,退休了。

他對該公司的機器及產品瞭如指掌。

幾年後,該公司的一套機器故障,全公司的人都沒法找出問題來。

絕望中,他們只好把退休的工程師找回來。

這位工程師看了一個小時後,從上衣口袋拿出一枝粉筆,用粉筆在一個零件上畫了一個大

叉叉指出:「這就是你們的問題。」

 

  

知識與常識

 

  杜書伍:懂八○%叫常識,

 

  真正的專業在二○%,那才是知識

 

  公司把零件換了,機器操作正常。

 

但是不久,公司收到一張十萬元的帳單,是這位退休工程師的收費。

公司老闆火大了,認為一個小時不值這麼多錢,就要求送一張明細表。

這位退休工程師的回函是:「粉筆,一元;知道在哪裡畫叉叉,九萬九千九百九十九元。

」就在工程師畫下叉叉的同時,他腦中三十年的工作經驗正以電影濃縮快轉速度進行,

頃刻間他閃過四個與該問題相連的可能解決方案、綜合了同樣問題場景卻失敗二十七次的

經驗值、和一百五十三次獨自思索突破工作瓶頸的深層反省。

 

  

決定工程師拿到九萬九千九百九十九元的那一筆,究竟是什麼?

 

聯強國際總裁兼執行長杜書伍說,在一個行業裡,你懂八○%叫做「常識」,

而不是「知識」,因為大家都懂八○  %。

 

而且,可能只要花二○%的時間就能學會這八○%。

其實,真正的專業在最後的二○%,那才是真正的「知識」。

他談到多年的用人經驗,剛入行的年輕人,很可能前兩年所學到的都只是該行業的常識:

 

「他學習一下,就說『喔,我學會了!』實際上他學的非常淺薄。

 

只是像煙火一樣,『砰』的一聲好像看起來不錯,但事實上不會產生效益!」

 

  

「光靠常識的人,猶如只會一招半式。」杜書伍接著說,應付一般性的運作尚可,有時也

可運作得很熟練,但針對每一次應用時可能遇到的細節不同,不見得能精準拿捏每個環節該使幾分力、該如何變通,使得執行起來有隔靴搔癢之感,好像做了,卻又總覺得少了什

麼。

 

  

當一個人擁有「決勝二○%」的知識與能力後,手上握有的粉筆,就不只值一元,

而能附加出九萬九千九百九十九元的價值。

 

不過,從「常識階級」進入「知識階級」,必須經歷一段漫長的浸泡與思考。

然後,腦袋會產生許多促使事件成功的直覺。

 

  

二十八分鐘練習

 

大前研一在電車上思考問題解決方案

 

三年成為全球客戶最多的管理顧問

 

  

日本管理大師大前研一是個絕佳的例子。

他本來是一位從事核子反應爐設計工作九年的工程師,

當他進入剛成立的麥肯錫東京事務所,若沒有將企管用語轉換為熟知的核子學用語,

腦子就無法思考;

而連「break-even analy  sis」是損益平衡分析都不懂的他,還被頂頭上司罵出「你真是公牛乳頭」的話(編按:公牛的乳頭無法哺乳,意指一無是處

)。

 

於是,在找尋學習材料的過程,他發現公司圖書室有一大批麥肯錫客戶資料的個案微卷,

 

白天他負責翻譯、答覆海外有關日本的市場調查,晚上就投入研究微卷,

每天夜裡搭十點四十八分的電車回家,假日也不間斷。

 

  

此外,他也嘗試在短時間進行問題分析與提出對策大綱。

 

好比說,把搭車看到第一眼的廣告做為當天練習題目,利用二十八分鐘的車程,

思考問題解決方案。像是看到一則番茄醬廣告,

大前研一將問題設定為「如何擴大某一品牌的番茄醬市場」,

在抵達公司前,他就思考「這樣的廣告看板是否能增加銷路」以及「番茄醬與番茄汁的不同」等問題。

 

久了,一天就不再限於一個題目。

 

經過長達一年的電車訓練,只要他的客戶一提出問題與要求,

大前研一都能立即在腦中形成解決圖案。一年後,他整理筆記並出版《企業參謀》一書,接下來的一年,

大前研一至少演講數百場,使得原本幾乎無案可做的日本麥肯錫業務量驟增,

他自己也在進入公司第三年成為全球擁有最多客戶、最忙碌的管理顧問,

甫三十歲的他與「新力」的盛田昭夫、「富士」的小林陽太郎等多位日本重量級企業經營者,在國際會議上一起列席,介紹日式企業經營模式,

顧問費高達每日一百五十萬日圓(約合新台幣四十三萬元)。

 

  關鍵行銷策略

 

  行銷顧問建議說出釀製啤酒的故事

 

  六個月讓施麗茲啤酒由第八變第一

 

  

另一個例子出自《選對池塘釣大魚》一書,內容提到,

施麗茲啤酒(schlitz  beer)在一九二○年早期,

約有十家不同的啤酒在市場上競爭,當時施麗茲啤酒排名第八。

 

後來,因為一位行銷顧問,讓施麗茲的排名躍升到第一。

 

  

當時,這名顧問為了弄懂這個領域的專業知識以及製酒過程,當時,這名顧問為了弄懂這個領域的專業知識以及製酒過程,

特別到釀製廠跑了一趟。

 

施麗茲啤酒工廠設在密西根湖畔,當時的湖水非常清澈,即使如此,

他們仍鑽了兩口五百呎深的自流井,因為他們必須鑽到夠深,

才能找到正確的水質,並且把其中酒的礦物質調到完美的地步。

 

工廠人員解釋他們在五年內進行了一千六百二十三次的實驗,以開發出最好的酵母,

並展示如何在進行釀製前三次蒸餾水的程序。

 

在裝酒時,每個瓶子都用攝氏六百度的蒸汽消毒過,以確保殺死所有細菌。

 

  

這位顧問建議公司管理層把這不尋常的釀製過程告訴消費者,

管理層說:「為什麼要這麼做?所有的啤酒商都是做一樣的事!」

行銷顧問指出,所有的啤酒商在廣告上都傳達同樣訊息:「我們的啤酒最純。」

 

但他們都沒有對飲者解釋「純」是什麼意思,只是「純、純、純」說個不停。

 

這件事情的關鍵在於:誰能成為第一個說出故事,

並且解釋原因及過程的人,誰就會在市場上得到領先地位。

 

這位行銷顧問擬定的新行銷策略,在六個月後,讓施麗茲在啤酒市場一躍為龍頭。

專注一道菜

 

  楊媽媽研究發燕窩二十幾年

 

  連日本大飯店都請她赴日指導

 

  

施麗茲行銷顧問、大前研一的腦袋都蘊藏了決勝二十的知識,這樣的知識或能力只存在白

領的腦袋裡嗎?馥園的楊媽媽與斐瑟髮廊的髮型師林錦惠顯然不屬於前述的歸類,然而,

她們也擁有影響事情成敗的關鍵能力。

 

  坐落在臨沂街,一棟古色古香的仿古建築裡,經營了二十四年的高價餐廳馥園是政商

界公認最私密豪華的高級餐廳,包括蔣經國、李登輝、陳水扁總統、柴契爾夫人、戈巴契

夫、張大千等,都曾是座上客。馥園的靈魂人物是七十六歲的楊媽媽。從她五十四歲開始

,即專注研究燕窩這道名菜,日本大飯店在去年元宵節前夕,更是特別請她飛一趟日本,

為的就是品嘗她發的燕窩。

 

  發燕窩有何學問?

 

  首先挑燕窩是一門深學問,因為賣相越好的燕窩,越有可能被動手腳,一整斤燕窩應

該有色差才是天然未經漂白,並且含水性約在百分之十五到百分之三十五之間,一些商人

會塗膠鎖住水分、增加重量。以外形來看,窩形完整、窩碗大而肥厚、燕毛少、色潔白並透明、底座小為上品。上品燕窩發性強,發出來的量多;若燕窩色澤黃或是帶灰,摸起來

又薄,漲性就不若前者。楊媽媽又特別注意底座部分,若底座大,很可能是商人摻加碎燕

窩、或是做果凍的燕菜,冒充重量。

 

  發燕窩過程也是重頭戲,一斤燕窩成本五萬五千元,發到六、七斤,只有八十碗分量

。如果發燕窩的功力不夠,就會蝕本。楊媽媽表示,在她一開始測試的四、五年間,很難

控制燕窩的分量,像是以熱水發燕窩、泡的時間不夠。至於口感部分,泡水太久,燕窩糊

了;換水次數不夠,燕窩會發出一股腥味。

 

  日復一日,年復一年,她每天守著兩桶待發的燕窩與一本小冊子,記錄發燕窩的變化

,終於研發出夏天、冬天各要換幾次水,要浸泡多久的獨門心得。現在,只要天氣的溫度

上升一度或下降一度,她就能精準而直覺地判斷出當天發燕窩的水溫該如何調整。「我不

隨便、不馬虎、也不能『差不多』。這是我們二十幾年都不會被淘汰的菜。」楊媽媽笑著

說。

 

  有思想的髮型師

 

  林錦惠每隔一段時間就出國充電

 

  客戶寧願等上七個月,也不願找別人

 

  台北的高價髮廊─斐瑟的首席髮型設計師林錦惠也擁有同樣的專注特質,讓她在全台

灣數萬名髮型師當中顯得突出。走進髮廊,個子迷你的林錦惠正與其中一位顧客溝通造型。然而,在一旁乖乖等待她

的客人多達六人,讓林錦惠剪一次頭髮要兩千五百元,這是一般髮型師的四倍,全台北市

價錢在這之上的,不超過二十人。她的客人包括藝人張小燕、張清芳、庹宗康……等不計

其數。一位電視台主播觀察,林錦惠的職業在社會上的地位或許不高,但她的年收入不見

得少於中小企業的總經理。

 

  「我從台中來,四個朋友包一車上來專給她剪,七點半就起床了。」太太說,她以

前覺得自己剪法拉頭很漂亮,直到林錦惠分析她外型的優劣,才明白原來並不合適。「我

台中的髮型設計師明天也要上來給錦惠剪。」她說。

 

  在場的客人一聽林錦惠要被報導,人人搶著發言:「她很有想法,每次剪都不一樣」

、「讓她剪完我會變得很有自信」、「剪完後平常不用花時間整理,六個月後還要回去剪

時,竟有人問我是不是昨天剪完頭髮的,讓我很驚訝」……。五年以上的客人,一數竟有

四位。從十五歲就找林錦惠、今年已二十五歲的先生說:「我曾看過錦惠一天剪二、三

十個人,但她對每一個人總是認真對待,剪得好的定義其實就是型不易走調,而且她的資

訊很快,足球明星貝克漢還沒紅到台灣的時候,她就已經在幫客人剪『貝克漢頭』了。」

另一位小姐說,林錦惠很用功,常常出國取經,「我怕她不回來,每天寫電子郵件與她

保持聯絡,最後我足足等了七個月,忍耐著讓頭髮留長,不敢給別人剪。」

 

  認真,不斷的進修,是林錦惠保持決勝二十的秘訣。她永遠不滿足當下所擁有的技術

。三十三歲的她每隔一段時間就自費跑到歐洲、美國上課進修,最長的一次還花了一年時

間待在紐約與倫敦,以至於存款所剩無幾。課程和美髮並無相關,而是去上塑膠、石頭材質為主的雕塑課程。與髮型設計唯一相同的,是透過手的觸感,在硬和軟之間找到轉折點

,臨場造一個型,並從中找出主題。她說:「原來的生活太安逸,若要產生髮的新意,就

要來自心理上的衝突,所以我去看別人的生活、民情、態度,為什麼他們早上洗澡,為什

麼他們的院子一定有燈?」她時常停下腳步,思考,沈澱,進步。

 

  林錦惠順著自己的邏輯,將頭髮的元素拆、合、解構、建構,現在的她,連在餐廳看

到香菇般的燈飾、樹上的葉子、光、水波、等著被切割的木頭,都能連結到頭髮裁剪時的

創作。斐瑟髮廊負責人鄧泰華分析,林錦惠從剪一個頭六百元漲到今天的兩千五百元身價

,平均一個月仍有一百到一百五十個預約客人,證明她在做的是「一件有思想的工作」,

而同期設計師常常自我設限。

 

  強烈學習動機

 

  彼得‧杜拉克:每兩年要更新專業知識

 

  每四年要重新建立自己的基礎能力

 

  「成功者會說,『我想找出一個可以使製作動畫更快的方法』,或者『我對怎樣黏合

很有興趣』。」《財星》雜誌一九九五年訪問的南加州大學教授約翰‧古德曼(John

Goodman  )如此分析。這些人對於自己有興趣的領域,往往比別人多出千百倍的強烈學

習動機,一再對自己有興趣的事物,追根究柢、向下鑽研所得到的成就。

 

  百分之二十的知識並不難取得,熱情、專注、堅持,重要的是不斷想要前進的心態。管理大師彼得‧杜拉克曾說:「一個人每兩年要更新專業知識,每四年要重新建立自己的

基礎能力。」台灣IBM軟體事業處副總經理丁瑞麟也指出,知識經濟就是要從產能波走

向腦力波,一個出類拔萃的員工必須把自己從過去的人力轉為人才,這兩者之間的差別,

就是人才用心,且盡心盡力。

 

  不過,大部分的人並不認為決勝在最後的百分之二十有什麼了不起,一些菜鳥總在學

到百分之八十的常識後振翅離去。

 

  菜鳥與老鳥

 

  菜鳥學到八○%常識後忙著飛走

 

  老鳥不深思,輕易就被後進取代

 

  杜書伍感慨的說:「他們廣而不精,就像走進吃到飽餐廳,東西很多每樣都吞。問他

吃了沒有,都說吃到了。但問他味道好不好,卻說不出個什麼來,變成缺乏體悟,缺乏深

度的現象。」去年,因為掌握到番茄汁趨勢的愛之味總裁陳哲芳也觀察到,一位成熟的企

畫人員如果沒有五、六年的磨練,成不了最起碼的氣候。

 

  另外一方面,一些老鳥的問題則在於不深思究竟自己學的是什麼,最後,成為裁員風

波下的被淘汰的高危險群。杜書伍觀察:「有多數人永遠無法掌握專業的精髓,即使經過

很長時間,能力依舊停在初學者的層級。此時只要來一位新人,稍加訓練,就可以輕易地

將前面的人取代掉。」

  就好像人生有許多個知識水桶,到處亂飛的菜鳥每個水桶裝水一半,不深思的老鳥則

總是一個水桶都裝不滿,他們共有的最大問題就是認為自己:「已經學會了!」

 

  ING安泰執行長潘燊昌在他的《聽老闆的,就錯了》書中提到:「年輕人不該擔心

績效,而要擔心我今天做的事是不是跟昨天一樣。若工作十年只有一天經驗,還有什麼前

途可言;而倚老賣老者最可憐,因為他們只有年齡『高人一等』。」

 

  等待的三十歲世代

 

  在三十歲就停止思考、拒絕改變

 

  從那時起就算已步入老年

 

  大前研一在《工作雞湯》的兩集裡,都不約而同談起縱橫二十一世紀職場的成功秘訣

 

  他把日本職員三十五到五十歲稱為「魔力的十五年」。以一般日本企業而言,多數員

工進入公司十年後大致已近三十五歲,此時多半已完全了解公司整體業務。

 

  他指出,之後若沒有任何知識上的成長,那麼在公司將賦予重任的五十歲之前,大概

只是從事例行工作。越是大型的企業,三十多歲的職員越容易成為一種所謂「等待的三十

歲世代」。從三十一到四十一歲的階段,多數人都在從事沒有變化與挑戰的例行工作,個人能力與知識相對不會有進步,這無異浪費了一生原本最具創造力與顛覆力的黃金時段。

 

 

  「進入二十一世紀數位科技時代,若不能思變圖強,就是輸家。」他提到,日本人的

平均壽命已延長為八十歲,但若在三十或四十歲就停止思考、拒絕改變,從那時起就算已

步入老年。許多人拒絕改變的理由,竟是:「我已經大學畢業,受過高等教育。」

 

  大前研一不僅批評這種心態,同時也提出了因應之道。

 

  他認為,從學生時代一直接受單方面的僵化教育所產生的「資訊吸收型」頭腦,今後

一定得想辦法轉變為「資訊發射型」頭腦。

 

  這個頭腦必須對周遭不斷提出質疑,而質疑的先決條件,就是必須對各種事務保持興

趣、強烈的好奇心與追根究柢的毅力與態度。

 

  不過,在最初幾年的訓練過程,必須暫時拋棄所學的方法,一開始要盡量減少所接收

的資訊,並鎖定單一的目標進行研究。若能持之以恆,相信五年後,就能成功轉變思考模

式,建立獨立思考問題的習慣。

 

  經驗快速貶值

 

  今天的知識將成為明天的常識

  知識怠惰者絕對無法生存

 

  「我在麥肯錫的時候,經常提醒年輕人『知識怠惰者絕對無法生存』。」大前研一在

書上強調今後將是「知識爆炸、經驗快速貶值」的時代。

 

  因為今天的知識將成為明天的常識,兩者之間的分界線正在加速崩解、移動。匯豐直

接投資亞洲有限公司董事陳伯昌認為,建構知識的過程中,就像編織一張網,網織得越密

,對世界的原貌、真理,掌握就越多。

 

  年輕人常犯的毛病,就是織的網洞很大、粗糙,才織一下,他們就認為可以了,拿著

這張網去捕魚。結果,網洞太大,根本捕不到什麼魚。所以一個人的知識網,應該是又細

又廣。

 

  建構知識像織網

 

  陳伯昌:知識網不僅要又細又廣,

 

  更要全面,才能勝任新的挑戰

 

  不過,他也說,看看一些高階經理人,他們也許網織得又細又廣,但為什麼還是被淘

汰?好比一個製造經理,他原本只管機器生產,等到升到副總,就開始必須了解原物料價

格、供應商、必須管理人員、成本要低、產品品質要高、……。這個時候,他的知識網必須全面,不能片面的一張網就夠了。

 

  陳伯昌看過一位財務副總,在公司裡一路擢昇上來,但是在企業開始走向國際化時遇

到瓶頸,對於國際資本市場、大陸市場、與國外的會計師溝通、國外律師請教意見,甚至

是國際的商業習慣,都無法勝任,最後集團老闆無法再重用他,從外面找來專家取代他的

地位。這位財務副總大嘆「只見新人笑」,憤然離職。

 

  這些因為知識網不夠全面而遭淘汰的高階經理人,每天都在發生,這些事情也非一朝

一夕,而是有軌跡可循。學無止境,年輕的時候可能會有網織得不細的問題,等到年紀大

了,若自己只有片面的網,也將勝任不了新的挑戰。

 

  在瞬息萬變的時代裡,決勝二十%代表著時時保持唯恐落後的危機意識。如此,才能

成為特定領域的頂尖人物。

 

 

 

 

心得-by 藝凱

    高中的時候,重修國文(),當時遇到一個很好的國文老師,他除了教我們國文,還給予了我們很多唸書的方法和資料,印象最深刻的,就是80/20守則,跟這篇講的一樣,那20%是得自己去培養或者追求的,而非平凡獲得。